摘要:马云说过一句话,对所有创业者来说,从创业的第一天起,你每天要面对的是困难和失败,而不是成功。

马云说过一句话,对所有创业者来说,从创业的第一天起,你每天要面对的是困难和失败,而不是成功。

创业初期,你要面临很多挑战,比如你想要涉足一个市场,首先要求你知道这个市场群体痛点在哪?这样才能打蛇打到七寸。

我是如何把新东方发展成市值100亿美元教育机构的-金笛子企业电子期刊

01、根据痛点设计商业模式

做生意首先要解决痛点,创业者要根据痛点来设定商业模式。那么,痛点是什么?就是客户的需求。1、痛点在哪里?要寻找客户的真正需求当初做新东方时,面对的是出国需要考托福或GRE的学生。他们的痛点是什么?得高分。怎么得高分?很简单,核心要素是顶级老师和顶级教材。

因此,当初仅用了3年,新东方就统领了全国所有国外考试市场,想考托福和GRE的大学生,后来都只到新东方来。能做到这一点,最关键的是解决了学生的痛点:最顶级的教学资源。

此外,他们还解决了另一个痛点。

对学生来说,漫长的托福、GRE考试是一种折磨,如果老师再一本正经讲解每道题,毫无疑问是在学生痛苦之上又撒了把盐。

所以,俞敏洪要求所有新东方老师讲课时必须幽默,必须带有人的气息和励志气息,把很难、很严肃的课易化,让学生更轻松地学习。

2、痛点是否真实?

3年前,新东方出了些问题。

一些管理者认为新东方要想极速发展,不能光靠教学质量,因此他们定了个构建性战略。

比如某学校今年要增长50%,于是便计算增长50%需开多少教学点,以至于一年内全新东方增加了二三百个教学点,然后,开始做大量营销招收学生。为了冲收入,甚至不断提高各门课程的价格。

结果,虽然一段时间内新东方收入暴涨70%,但后来却收到大量家长和学生的退款要求。

因为他们光建了教学点、光顾做营销把学生忽悠进来,却没有解决一个根本问题:合格的老师。

新东方开始出现崩盘效应:家长退费、口碑下降……2014年底,新东方总收入只增长14%,净利润率下降8%,更严重的是学生人数减少11%。

2014年底,俞敏洪发现如果再不停下来,新东方会越来越差。任何一个教学点质量差了,3年之内连翻本的机会都没有,因为家长上一次当,3年之内绝对不会再相信你了。

于是,俞敏洪狠下心大变革管理团队,组成新的核心管理队伍,并在所有大会上强调教学质量、研发教学产品,而且要严格限制一对一业务。

3、在解决一个痛点时,不能创造别的痛点

三四年前,教育领域出现了O2O或C2C的热潮,最热闹的模式是什么?建立一个平台,这边老师在平台上展示自己上什么课,那边学生和家长到平台寻找匹配的老师。

当时,他想了想说,新东方不做。因为我认为虽然模式解决了一个痛点:老师上门服务,家长不用送孩子到教室,省了许多时间,但却创造了几个新痛点:

痛点1:如何从几十万老师中找到水平最高的?家长无法快速判断老师的教学水平。

痛点2:老师到家里,孩子与老师相处是否安全?尤其是男老师和女学生、女老师和男学生。另外,老师人品是否过关?

痛点3:新东方每小时收学生300元,老师拿100元。如果上O2O或C2C平台,平台只抽取10%,家长每小时只需交250元,老师还能多拿钱。但后来,许多老师发现这事挺累的。

为什么?比如某老师4点要到俞敏洪家教孩子,5点要到牛文文家教孩子。但从俞敏洪家到牛文文家打车费就100元,而且路上还要花2个小时。

4、痛点市场是否足够大

有些人虽然找到了痛点,但痛点市场不够大,痛点不够大的市场不是创业者应该干的。当然,如果你就想做个小生意也可以。

02、创业者的团队搭建

明确了你的市场和市场的痛点,你可以开始考虑你的创业团队的组成。新东方在团队组成方面有以下两条经验:

1、去家族化

新东方刚开始的时候,俞敏洪用的都是家族成员,家族成员很便宜,但没有什么所谓的现代化结构。

但是,如果这样一直做下去,就会出大问题。

企业大了会引进很多外面的人,但家族成员都在企业内部,家族成员文化水平不够、管理经验不够,还要到处乱插手,下面的人没有一个会有尊严感。不管是职业经理还是老师都会没有尊严感。

从1995年以后,俞敏洪深刻意识到,家族成员的存在会形成新东方的发展障碍。基于这个前提条件,他到国外把大学同学、中学同学招回来,他们从才气上到能力上,都盖过了我的家族成员。所以,家族成员就只能退守一边。

2、引进人才

俞敏洪找了王强、徐小平过来,找他们的一个重要原因是因为知道他们英文水平和人文水平都比较高。

这里应该要有一个转型,要根据不同的阶段发展来做你自己的事情。

1996年,王强、徐小平从美国回来,在家族制的改革僵持不下时,王强为了给俞敏洪施加压力,递交了辞职信。为了表示对王强的支持,徐小平也表示辞职。

俞敏洪在内心深处认为去家族化是正确和必要的,所以他挽留住了王强。

03、明确合理的股份分配与增发机制

找到自己的团队,这样就进行了合伙,合伙的时候,大家通常想的比较简单,三个人一起合伙,一个人拿33%的股份,合起来变成100%,大家一起发财。

一年以后,你会发现有的人干的活多,有的人干的活少,这个时候怎么办?

这个时候一定要有一个机制,必须有一整套考评机制,来说明这些合伙人和合伙之外的人怎么确认他们的业绩。

新东方刚开始所谓的合伙,其实就是包产到户,俞敏洪把新东方分成几个板块,比如王强做口语,徐小平做出国咨询,他来做考试,这是一个非常松散的合伙制。

把一个松散的合伙制度变成一个非常严格股份制结构的时候,出现了问题。

第一,到底谁占多少股份?最后他们划分了原始股东,我们划分了11个人,但这11个人拿多少股份,是一个大问题。他们按照过去大家在这个领域当中所做的贡献进行分配,但是到底谁贡献大,谁贡献小?

当时他们设立的合伙人架构是一个非发展架构,当新的业务产生的时候,根本装不进去。真正股份制度完了以后,也出现了很多问题。大家对于分完股份以后,后面到底谁应该干什么就有问题。

到底谁是第一副总裁?大家认为俞敏洪当第一总裁都没有问题,但是谁当第一副总裁、谁当第二副总裁?徐小平说凭什么让我当第二副总裁,王强说为什么让我当第二副总裁,凭什么要受你的领导?所以就出现了这种结构性的问题。

这些种种问题,到最后大概花了4年的时间才解决掉。当然解决到最后的结果是好的,新东方变成了一个确确实实的股份制公司。

第一个启示:用10%的代持股份,吸引来了新东方的第二代管理者

在分股份的时候,他当时多了一个心眼,我被分到55%,这是大家讨论的结果,他拿出10%作为代持股份,自己拿45%,为什么拿出10%?

因为俞敏洪知道新东方必须要有后来人,要有新的管理者进来才行,这个股份就是为新的股份留的。

这10%留下相当于1000万股,新东方上市按照1亿股上市的,这1000万股最后出来以后,最后真的吸引到了新东方第二代管理者。

第二个启示:合理的股份增发机制,让干得多的人权利不断增加

俞敏洪每年申请期权,发给能干的人,谁干的多,就发给谁,这些人就不断地能拿到新东方的股权。

其实合伙制企业也好,创业也好,一开始要设立一个股权激励机制,不是那么容易的事情。

新东方在上市之前没有增发股份,因为俞敏洪预留的10%正好在上市之前用完,上市以后就开放了公开的期权发放机制,也不再需要再去重新内部增发股份。

04、理想可以高远,但必须脚踏实地

俞敏洪说,新东方上市从来就不是他的最终目标。

如果把上市当最终目标,就会像很多上市公司的老总一样,上市以后就把公司卖掉了,教育领域中至少有好几家上市公司的老总,上市以后就把公司卖掉了,现在这些公司全部开始倒闭了。

心中只有远大的理想是不行的。他说他很欣赏贾跃亭的,但他感觉,贾跃亭的布局速度太快了,贾跃亭给他的感觉是,全世界的钱,只要伸手就会源源不断地来,进入任何一个不熟悉的行业,似乎都会变成行业顶级专家。

在某种角度来说,贾跃亭成为了一个悲剧式的英雄,被自己的激情烧毁了。

所以,理想可以高远,但必须脚踏实地去做,想清楚自己拥有的资源、才能、背景等一系列的东西,是不是足够支撑自己在遇到危险的时候,能够闯过难关,支撑下去,这样才能真正把事情做成功。

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